阿基米德有一句名言：“给我一个可靠的支点，我就能撬动地球。”而已经拥有足够实力的上市公司的跨境并购，就是企业参与国际化竞争的支点。这个支点已经并将在今后的企业跨越式发展过程中显现出强大的力量。上虞区作为民营企业领先发展的经济发达地区，率先确立了利用资本市场推动企业转型升级、以上市公司引领区域经济发展的战略，起到明显效果。以龙盛、卧龙为代表的一批上市公司大手笔进行以购买技术、品牌、渠道为重点的跨境并购，注重跨境并购目标与主业的匹配和对主业的提升，注重并购全过程全方位的整合，锻炼了在全球竞争视野中的“抢跑”能力、赢得先机的能力，快速增强了在全球同行中的影响力和话语权，也推动了上虞经济向高质量发展阶段迈进的进程。上虞企业跨境并购的实践和经验具有借鉴推广意义。
一、上虞上市公司跨境并购的经验
1、并购决策适配化
到2017年底，上虞区已拥有境内上市公司15家，共进行了13次跨境并购，涉及并购总额达106.7亿元人民币。以浙江龙盛与卧龙电气为代表的上虞上市公司实现了跨境并购与企业发展战略的高度契合。龙盛至2011年已是全球最大的分散染料生产基地和出口基地，在国内处于龙头地位，但与同行业国际巨头相比，在市场势力、品牌效应、技术含量、产品性能、产品附加值、环境友好度等方面仍有不小差距，而龙盛的短板正是国际染料业巨头德国德司达的优势。2012年，龙盛抓住德司达资金链断裂申请破产的机遇实施跨境并购，补上了自己的短板。卧龙的战略目标是打造“全球电机No.1”。2011年卧龙成功并购奥地利ATB电机集团，基本完成中国——欧洲的电机制造产业布局，从而为实现战略目标，打下了坚实的实业基础。
2、并购层次高端化
龙盛并购的德司达拥有150年以上的悠久历史，是全球唯一能从设计到成品不同阶段提供纺织染料解决方案的公司，其国际专利拥有量超过1900多项，同时，拥有强大品牌优势，市场渠道覆盖全球。卧龙并购的ATB集团是奥地利最大的工业集团A-TEC 旗下的上市公司，与ABB、西门子并称为欧洲三大著名电机品牌，产品技术位居全球同行业前列，销售网络遍布世界主要国家。2017年12月25日，卧龙电气集团股份有限公司发布公告，宣布以1.42亿美金收购美国通用电气公司小型工业电机业务。这是卧龙继收购欧洲ATB、SIR、OLI之后，首次在北美洲实现跨境并购。被并购方背靠通用电气，在电机专业技术方面拥有130多年历史，具有一流的卧式电机、立式电机、特种电机等制造技术，先进的管理水平，现代化的工艺装备，健全的北美销售网络。
3、并购整合稳健化
上虞上市公司在跨境并购中注重稳健性，使系统性整合和“共生性”“融合性”整合相结合。一是文化整合。龙盛收购德司达后，充分尊重德司达的企业文化，进行两种文化的渐进融合，在人才选择、市场营销、管理体系、资本运作等方面实施本土化战略。卧龙派驻了一直负责对外贸易业务、对国外文化了解程度相对较深的财务总监，并承诺持续支持ATB集团的发展和扩张，消除被并购企业的惊慌、对立和不信任感。二是产业整合。龙盛通过在日本、印尼、印度和国内南京、无锡的新建项目的实施，完成了原德国工厂全部产品产能和部分海外工厂产能的调整，为德司达全球产能重新架构打下了基础。卧龙建立了基于董事会层面的电机协同领导小组，作为全球卧龙电机产业在市场、技术和管理资源共享的协同平台。三是人力资源整合。龙盛在妥善解决关闭工厂职工安置问题的基础上，充分发挥薪酬委员会的职能，梳理管理架构、修订人事政策，努力推进本地化进程，完成了员工总数和外派人员数量的缩减，实现了管理成本的持续下降。卧龙确保了ATB集团营运体系的平稳过渡，增强外方经营团队和技术团队对卧龙的信心和信任感。四是治理架构整合。并购后，龙盛建立了强有力的董事会，从德司达内部任命了新的经营班子。卧龙改组ATB集团监事会和董事会，梳理母公司与子公司管控模式和主要管理制度流程的改造重构和优化，成功地使ATB管理层理解和接受卧龙的基本经营理念和一些操作方法，实现对ATB公司的战略与制度管控。
4、并购服务体系化
在上虞上市公司跨境并购的过程中，政府提供的一系列支持服务政策和营造的良好环境起了重要推动作用。政府提出并实施了树立并购发展战略、壮大并购重组能力、培育并购团队、强化产业发展引导、引入企业决策咨询、 健全并购重组公共信息服务平台、改善金融要素供给、改善银行信贷服务、设立并购重组引导母基金、健全完善体制机制、创新政策激励机制、建立统计分析制度、开展并购重组主题活动等一系列举措。出台《关于进一步推动支持企业利用资本市场加快发展的若干意见》，鼓励上市公司和新三板挂牌企业开展境内外并购，支持申请使用产业并购引导基金。企业单个项目收购金额2亿元及以上、5亿元以下的奖励50万元；5亿元及以上、10亿元以下的奖励100万元；10亿元及以上的奖励200万元。区政府与工商银行浙江省分行工银瑞投及上虞优秀上市公司，共同设立50亿元的产业并购引导基金，对上虞上市公司及控股股东优质并购项目进行融资支持。
二、上虞上市公司跨境并购的效应
1、促进企业业绩的显著提升
如用营业收入、净利润、总资产、所有者权益的企业经营数据可比较真实地反映企业跨境并购这一行为给企业绩效带来的变化。卧龙电气营业收入从2011年的31.5亿元增加到2016年的89.1亿元，增长283%，净利润从1.1亿元增加到2016年的2.5亿元，增长227%，总资产从48.2亿元增加到2016年的160.8亿元，增长334%，所有者权益从23.9亿元增加到2016年的51.1亿元，增长214%。浙江龙盛营业收入从2012年的76.5亿元增加到2016年的123.6亿元，增长162%，净利润从8.3亿元增加到2016年的20.3亿元，增长245%，总资产从171.2亿元增加到2016年399.3亿元，增长233%，所有者权益从76.5亿元增加到2016年的173.6亿元，增长227%。
2、推动企业国际竞争力的快速增强
对德司达的并购，使龙盛的生产、研发、营销服务网络体系走向全球化，特别是与德司达技术实现了深度融合，重建企业的全过程创新体系，实现了技术性与生态性的重大突破，全球市场空间得以全方位打开。卧龙通过并购战略，丰富了产业结构，合理平衡了产业布局，扩大了企业产业规模，提升了企业技术水平，实现了在技术、工艺、管理和市场全方位的资源共享、显示强劲协同效应。
3、奠定企业成为全球行业领袖的战略基础
在上虞龙盛、卧龙的跨境并购案例中，这两家企业通过跨境并购活动已越来越向这一巅峰目标接近。龙盛对德司达的并购成功，使龙盛立足高端产业链整合，推动民族染料工业转型升级，是民族化工企业追赶世界先进企业，打造民族产业升级版的有效途径。在并购和重组整合德司达公司的过程中，决策经营团队，经受了锤炼，在文化理念、业务技能和适应国际竞争环境上的能力得到了质的提升，能够更加适应公司的国际化发展步伐。龙盛国际化体系的建立，国际化经营管理人才的日趋成熟，为公司未来的国际化发展奠定了最坚实的组织和人才基础，并开启了公司引领民族染料产业发展，实现发展水平和经营业绩飞跃的全新时代。卧龙并购ATB集团后，已将德国鲍米勒公司、VEM公司、伦茨公司、奥地利的ELIM公司、美国的雷勃电气公司这些全球行业的领军企业纳入购并视线。近期卧龙收购美国通用电气公司旗下资产，进一步补强卧龙全球市场的版图。这些企业的核心优势在于与电机本体产品相对应的电机驱动控制系统产品和技术，卧龙将在这个技术和产品的领域和方向上进行突破，利用卧龙杭州研究院、荷兰研究院、日本研究所、德国研究院在电机控制系统技术上的优势，形成在电机控制系统技术研发和产品制造领域的强劲实力，构建电机本体产品和驱动系统和解决方案一体两翼的制造服务构成，再生强劲的市场规模，将卧龙电机制造版图覆盖全球，形成以“成本见长的中国板块十以技术见长的欧洲板块十以市场营销见长的美国板块”的板块格局，实现卧龙“全球电机的NO.1”的战略目标。
4、引领区域经济转型升级
以龙盛、卧龙等具有跨境并购历程的上市公司为引领的上市公司团队对上虞经济的贡献稳步上升，截至2017年底，全区上市公司市值1929亿元（区域证券化率水平达231.9%），上市企业数量和区域证券化率位居浙江省前列。2016年上市公司在全区规上工业的产值、销售、利润占比分别达到31.4%、33%和45%。上虞正在形成龙盛、卧龙、世纪华通、金科文化等上市公司引领优势产业集群、促进企业和产业的高质量发展、建设现代化经济体系的发展格局。上市公司的国际化进程为上虞培育打造电气电机及驱动装备（机器人）、通风制冷及智能消防、汽车整车及关键零部件、高性能染料及日用化工、生物医药和高端医疗器械、时尚轻纺、新能源新材料、信息经济及泛娱乐产业八大五百亿级优势产业集群提供了强劲的实力支撑。上市公司通过并购重组把一批高端项目回归本地发展，创新与技术的溢出效应推动区域的技术升级和进步。
三、理论启示
1、引导上市公司并购决策适配化、并购目标主业化、并购层次高端化、并购整合稳健化
决策适配化即与企业发展战略的适应性和契合性，这是跨境并购成功的基石。并购目标主业化，也就是引导和支持企业以购买技术、品牌、渠道为重点的能提升主业品质的跨境并购。层次高端化是指并购对象是在全球同行业中的领袖或领先地位并反映在核心技术、国际知名品牌、国际销售渠道、顶尖技术人才及高级经营管理人才等战略资源中。层次高端化程度决定了核心竞争力跃升的程度。通过跨境并购在自身技术优势基础上嫁接更为优势的技术，在企业自身吸收能力基础上寻求核心技术并通过技术的移植融合实现技术追赶和超越才能在较快的时间内获得技术的领先优势，并构建起研发、采购、生产、销售全球一体化的经营平台，从而快速增强国际竞争能力。整合稳健化是在并购完成后，要通过整合产生协同效应，获得竞争优势。跨境并购后要注重推动文化整合、技术整合、产业整合、财务整合、制度整合、市场渠道整合、人才资源整合、治理架构整合的系统集成和融合共生。
2、坚持“看得准、买得起、管得住、经营好”的并购理念是企业跨境并购的行动指南
看得准，所选择的目标企业应该具有企业自身缺乏的优势并能进行互补和协同，并且目标企业自身具有继续发展意愿而不是甩开包袱的“烫手山芋”。在并购前，借助国际评估公司、投资银行等中介机构充分收集和了解目标企业现有和潜在价值，对真实性进行全方位的尽职调查，科学评价估值，特别需要对被并购方的技术和知识产权情况有详尽准确的了解，在掌握和使用核心技术和知识产权上作出有效的设计和安排，并充分考虑到东道国的制度环境、法律政策体系、政局状况、安全状况、舆论导向、文化因素等。买得起，就是企业自身综合实力，包括制度体系、治理水平、市场配套、财务及融资能力、技术吸收水准、整合消化能力能够对并购活动有足够的承重力，避免陷入自身的弱势困境。管得住，主要在于风险防范管控。包括信息不对称风险、制度风险、法律风险、政策风险、环境风险、利率汇率波动风险、人力资本流失风险、劳工权益风险、国际政治经济不确定性风险。经营好，这是跨境并购交易完成以后，在全面整合协同的基础上，围绕企业整体发展战略，对外构建国际化的企业运作体系，对内构建激励与约束的企业运行机制，提高经营绩效的过程。
3、培育企业家精神是提高企业跨境并购成功率的重要因素
跨境并购是一个系统工程，其成功率除了受企业经济实力的限制外，一个重要因素是看企业所拥有的企业家精神的强弱程度。也就是说，两个经济实力相近的企业，一个拥有较强的企业家精神，另一个企业家精神较弱或者短缺，那么，前者的跨境并购成功率会高于后者。这是因为当今经济环境处在不断的动态变化中，由高度的不确定性所决定的动态环境呈现出多样的创新机会和市场机会。这种机会由于动态变化又可能稍纵即逝。而企业家精神主要包括建立在理性基础上的自信、创新、承担风险、捕捉重大机会等要素。建立在理性基础上的自信是企业家精神的基础，缺失自信就错失机会，而过度自信会导致失败。跨境并购从经济的本源上说就是在全球范围内重新配置组合生产要素的过程。风险总是呈现为在可能获取巨大利益的同时可能接受巨大的失败。作为企业家精神的承担风险不是被动地接受风险，而是在识别风险的前提下驾驭风险、控制风险、规避风险。跨境并购是高利益高风险的经济行为，拥有较强的企业家精神的企业具有趋利避害的一系列本领。不同时点的同一宗跨境并购所付出的代价和成本可能会十分悬殊，而错失时点可能错失永远无法挽回的机会，具有较强企业家精神的企业对市场有一种天然敏锐的嗅觉，捕捉重大机会的决断力与准确性高。跨境并购目标的规模及复杂程度应该与企业所拥有的企业家精神的强弱程度相匹配。因此，着力培育企业家精神才能为企业跨境并购奠定智力和能力基础。
4、政府良好的支持服务体系是企业跨境并购顺利推进的重要保障
跨境并购是全球范围内的资源配置，其决策和运行的主体是企业。但企业跨境并购顺利推进离不开政府的支持服务。要把充分发挥市场在跨境并购中的决定作用与更好地发挥政府作用结合起来。特别是要建立健全“走出去”战略和“一带一路”战略下鼓励、促进跨境并购的一系列政策措施。地方政府应完善和创新支持服务体系。一是建立“引进来”和“走出去”双重战略，实行招商引资与跨境并购“两手抓”方针，率先探索构建GDP与GNP双重经济统计体系和指标评价体系， GDP计入了“引进来”的绩效，GNP计入“走出去”的绩效，双重统计和评估体系能全面准确科学评估区域经济实力和竞争力。二是建立融资、财税、保险、外汇等政策支持体系。设立跨境并购专项基金，在投资贴息、前期费用、保费补贴、人才引进培育等方面给予更大政府支持。鼓励银团、银行或专业类金融机构为跨境并购的低息贷款、大额贷款提供绿色通道，支持企业创新融资方式，进行多元化融资，降低融资成本和风险。积极采取税收减免政策、税收抵免政策及税收补偿政策。建立完善企业跨境并购的保险机制，加强并购企业与保险公司的业务合作，鼓励中资保险公司创新跨境并购保险产品和服务。三是建立跨境并购的公共信息服务平台，政策法律咨询服务平台，证券、财会、法律等方面专业人才引进和培训培养平台，学习共享平台，媒体推介与促进平台。
（本文来源：上虞日报 作者系区委党校经济学高级讲师）
