中国制造业转型升级的最后一里路：并购隐形冠军
摘要：隐形冠军企业又叫“利基企业”，指的是具有全球性或区域性市场领袖地位的中小型企业。此类企业的的产品不易被察觉且行事风格低调、社会知名度低，在各自细分领域全球范围内最优秀的企业。德国管理学家赫尔曼·西蒙在其著作《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》提出“隐形冠军企业”的概念。
隐形冠军企业又叫“利基企业”，指的是具有全球性或区域性市场领袖地位的中小型企业。此类企业的的产品不易被察觉且行事风格低调、社会知名度低，在各自细分领域全球范围内最优秀的企业。德国管理学家赫尔曼·西蒙在其著作《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》提出“隐形冠军企业”的概念。
现在网上经常有人把“隐形冠军”和“行业龙头”甚至“行业巨头”混为一谈，同时将其吹得神乎其神。虽说可以博人眼球，有助于激发中国企业赶超列强之精神，但是缺乏操作性。与中国家长用别人家孩子的先进事迹鼓励自己小孩努力读书的教育方式颇为相似。换做是我，首先会分析自己有没有相应的学霸基因，家族里有没有学术传统，资源和潜力，再观察自已的小孩是“牛娃”还是＂普娃＂（普通娃），有没有超过＂别人家孩子＂的希望。如果有希望或必须成为优等生以应付升学，那么就应该帮助孩子制定一套中长期且可操作的复习考学方案，而绝不仅仅是精神层面的鼓舞；如果孩子实在不争气，倒不如让他尽早社会，或发展家族企业，或迅速赚钱以后雇学霸为其打工。而本文的意义就在于讨论分析：如何让发达国家的“学霸企业”给中国的“学渣公司”打工。
“隐形冠军企业＂字面上包含了两个条件：一是＂隐形＂，即该公司并不为大众所熟知；二是＂冠军＂，即该公司要在本行业成为领袖。不同行业的＂冠军＂企业很多但未必＂隐形＂。为大众所知行业的”冠军企业”通常叫做“行业领袖”或“领军企业”，做大的叫“行业巨头”，把大多数都挤垮的叫“行业寡头”；“冠军企业”或有希望成为“冠军”的企业，存在于一个极具潜力的新兴市场，那么这个企业会被叫做“独角兽公司”。
所以“隐形冠军”，“行业巨头”或“独角兽公司”本质上都是一类拥有强劲竞争力的优秀企业，在一定条件下称为会发生变化。而本文仅专注于蜕变之前的“隐形冠军”。诞生“隐形冠军企业”的土壤
很多人关心中国制造离隐形冠军还有多远，中国合适才会大量的“隐形冠军企业”。我的回答是：不用着急，时间到了自然会有。
“隐形冠军”是市场竞争的必然结果
自由竞争的结果必然是资源向少数企业集中，最终剩下为数不多的行业寡头或一家垄断。如果行业垄断者处于一个相对狭小的且不为人熟知的领域，那么就可以称之为“隐形冠军”。简单讲，“隐形冠军企业”出现是市场成熟的标志。
工业品市场容易“隐形”，也容易产生隐形冠军
工业品市场需要典型的大客户营销。工业/企业客户对产品成本并不像大众消费者那样敏感，但对产品可靠性的要求较高。因此“隐形行业”的业务特点体现为专业性强，利润高，订单稳定，客户忠诚度高，技术门槛高。在这样的商业环境里，必然容易催生具有“工匠精神”的企业。因为原则上讲，只要技术过硬，质量过硬，即便价格贵一些，也绝对不会被客户抛弃。所以，“隐形冠军”企业往往具有专一的特性，绝不会盲目多元化。
“隐形冠军”是供应链优化的必然结果
当下游市场的竞争格局确定后，市场被少数几个行业巨头控制，那么这些行业巨头就会选择他们信任的供应商作，而其他没有进入主流供应体系的企业就慢慢被挤出市场并逐渐消失。
越是工业体系成熟完善的工业国家，就会产生越多的隐形冠军企业。隐形冠军的诞生需要行业巨头的稳定。也就是说，只有当下游产品端市场稳定下来以后，中上游的细分市场才可能稳定，并逐渐形成清晰的利益格局，产生行业寡头，而这就是隐形冠军。如果下游市场还非常混乱，那么中游一定会存在大量拼价格的供应商，以满足下游市场的低端生产商。例如中国的手机代工市场除了有iPhone，华为，小米这种正规的大品牌，还有大量远销非洲的杂牌机，那么在这种杂牌机生产商的加持下，低价的设备供应商和零部件供应商会过得不错。随着手机市场逐渐被几大巨头瓜分，原本为国产山寨机和杂牌组装机供货的上游供应商将越来越无法通过低质低价策略获得订单，它们逐渐失去市场的过程和中国手机零部件隐形冠军诞生的过程是一致的。
“隐形冠军”是市场细分的必然结果
从理论上讲，只要市场分得足够细，那么每个细分市场都必然存在占据绝对优势的“隐形冠军”。在激烈的市场竞争中，总有一些企业会被边缘化，被迫退出主流市场，发现属于自己的“蓝海”，专注于细分市场。比如宾利和劳斯莱斯应该说在主流的汽车市场的竞争中落败，转而专注于奢侈品牌（赚大钱的公司绝不仅仅立足高端市场而是着眼于更广阔的中低端市场）。他们会深度挖掘超高端人群的特殊需求，开发出合适的产品。当然，细分市场的存在是行业成熟的结果，也是竞争的结果。
KUKA，ABB是欧洲最大的两家工业机器人公司，其搬运，焊接和喷涂机器人占据了绝大多数市场。这两家企业的产品战略是使其产品系列能够最大程度覆盖到市场需求。例如KUKA一定要确保其搬运机器人最大允许载荷的领先性，以此作为藐视Fanuc的资本。而混迹于欧洲主流市场的第三大机器人厂家是意大利的COMAU，日子就一直半死不活。相比之下，在这个领域的非主流细分市场，充斥着大量的隐形冠军，这些企业凭借其独特的技术过得十分滋润。例如瑞士的Staubli，专攻对防水防爆有特殊要求的场合，尽管订单数少，但是客户也没有其他选择，只得高价接受。而对于KUKA和ABB来说，投资研发类似机器人与Staubli竞争并无意义，因为这个细分市场就那么大。如果细分市场突然爆发，那么业内的主要玩家必然花巨资进入。例如，丹麦的UR，专攻轻型机器人市场，之前主要应用在测量和科学试验中的人机配合，过得也巴适得很，算是隐形冠军。但随着近年来人机配合成为一大热点，未来市场潜力不可限量，所以KUKA，ABB，Staubli都开发了自己的轻型机器人和双机配合方案，渴望在这个市场施展拳脚。所以面临巨头的竞争，UR隐形冠军的地位也岌岌可危。其中明显的例子就是KUKA大概5年前刚推出轻型机器人的时候做了个机器人打乒乓球的广告，广告一出业界震惊：不管真实性能如何，气势上瞬时秒杀UR。
“隐形冠军”是技术突破的必然结果
在技术革命以及随之而来的产业革命阶段，新成熟的技术和产品会催生出一批行业新贵。他们先是会快速成长为“隐形冠军”，在产业爆发期会崛起成为“行业巨头”，通过殖民地和全球化运动成长为“跨国集团”。发明了火花塞的博世，发明汽车的奔驰，改进了电报系统的西门子，大发明家爱迪生参与创建的通用电器，最早涉足芯片代工的台积电无不如此。这些都是技术先驱，他们成为“隐形冠军”，经过发展壮大之后变成“独角兽企业”以及行业巨头是自然而然的。“隐形冠军”的“隐忧”
按产品形态，隐形冠军企业可以分为两大类：一是以元器件，耗材，零部件为主要产品，暂且称之为“I型隐形冠军”；另一类是以设备，软件等生产工具为主要产品，不妨叫它“II型隐形冠军”；
II型隐形冠军的客户全部是工业客户，客户的采购行为的实质是对生产资料的投资。对于生产型企业来说，产品量产后生产资料的固定成本摊销在每一个产品上就非常小，所以在成熟的制造业体系里，工厂更愿意采购性能稳定，维护成本低，但价格稍高的生产设备和工具。也正因如此，生产工具相关的行业特别容易出现隐形冠军。而德国和日本这两个机器生产大国恰恰都是隐形冠军大国。
大部分I型隐形冠军是产品零部件供应商（对民用细分市场的隐形冠军企业暂且不做讨论）。这类元器件，零部件和耗材体现在客户产品的变动成本里。一旦因某个零件出现问题，就可能造成大规模召回事先。这对企业的利润，声誉都会造成长期不可估量的影响。因此成熟稳健的工厂也自然会选择长期的合作伙伴，要求其产品在高品质的前提下具有价格竞争力。
然而，隐形冠军企业并不稳定。如果把时间线拉长，隐形冠军都有两种宿命：一是从“隐形冠军”到行业巨头；二是从“隐形冠军”到消亡；
I型隐形冠军非常容易做大，成为行业巨头。但也容易被新技术或新的竞争对手所取代；II型隐形冠军通常难以做大，但是技术稳定性高，市场规模小，竞争者少，容易长期惬意生存。
II型隐形冠军（工具类）生存现状和发展预期
作为生产工具，其需求量与产品本身往往相差若干个数量级，而生产一种产品需要不同种类不同型号的工具。目前还没有出现“万能型生产技术”。因此细分市场众多，单个市场的规模有限，客户订单有限。这就决定了该行业存在数量巨大的“隐形冠军”，每个冠军都有自己的独门绝技。德国MAKA公司专门为轻量化零件生产企业设计制造专用加工中心，这个能力是全球绝无仅有的。虽说机床巨头们也可以斥巨资开发新机型，但是都不能像MAKA那样快速且低价开发专用设备。相对传统的金属加工，轻量化零件加工市场还非常小，所以机床集团巨头对这个市场也兴趣不大。所以MAKA公司存在了将近70年一直没收到严重的竞争威胁，而一旦该行业快速膨胀，就难免与新入行的对手展开竞争。该类型的隐形冠军企业尽管面临的竞争压力小，但由于订单量有限而金额高，所以现金流特别容易大起大落，对企业经营也是不小的挑战。再有，不管是设备还是软件开发，都需要大量的技术人员，所以该生产工具类隐形冠军企业都需要支付高昂的人员成本。因此老板的税后净利润通常不高，远不如做“大路货”的老板。“大路货”生产商可以通过设备投入提高生产效率，同时剥削劳工，因此能够获得大量的“剩余价值”，而II型隐形冠军企业主则没什么剩余价值可供剥削。
I型隐形冠军（产品类）生存现状和发展预期
订单主要来自下游企业客户。零部件，元器件和耗材的产量理论上一定是数倍于或高于最终产品若干个数量级。订单量巨大，因此现金流相对稳定。所以产品型隐形冠军往往是超大规模的制造商，属于资本和技术密集型企业，典型代表就是鸿海富士康和台积电。当然，这两个公司应该是“显性冠军”了。
在同样的技术平台上，容易开发出系列化产品，可跨行业发展。因此容易做大，也容易出现行业巨头。例如生产气动标准间的FESTO，其系列气动产品应用在各个工业领域，所以成长稳定。二十年前就是隐形冠军，十年前已经成为行业巨头。
对于走高端路线的I型隐形冠军来说，中低端的竞争者始终会威胁其生存，因此压力相对更大。典型的是汽车非关键性零部件供应商，如遮阳板，雨刷电机，天窗边框，玻璃等等。传统欧洲的供应商的地盘被中国厂商纷纷攻占。原因是当低端竞争者突破技术门槛后，就有能力通过大量的测试和改进提升产品的可靠性，使之接近甚至超过原有供应商。这时隐形冠军就会位置难保，其根本原因是技术门槛上升空间有限，原行业领跑者无法持续为竞争者设置门槛。例如，汽车遮阳板就算做出花来也就是那么个带镜子的塑料片，一旦竞争对手能够在相近的质量要求下提供更具优势的价格，那么车厂必然选择更换供应商。
除了突破技术门槛的竞争对手，对I型隐形冠军企业最大的威胁在于颠覆性技术的出现，这将给这类企业带来灭顶之灾。比如电动车替代传统内燃机汽车，车厂不见得倒闭，但是小排量发动机相关的产业会倒掉一批；再比如平板手机的兴起也消灭了一批做薄膜按键的隐形冠军。产品型隐形冠军的成功和失败都在于其技术的“专一性”和“独特性”，所以脱离实际背景和前提条件，讲制造企业应如何如何绝对是站着说话不腰疼的高谈阔论。
对于处于高端/奢侈品市场隐形冠军企业来说，尽管其品牌技术处于绝对优势，但由于难以开发出低价产品，难以在主流中端市场立足，因此这类企业通常会被大型集团收编整合。
可见，隐形冠军在成为“独角兽企业”或行业巨头之前，是一直存在软肋的。隐形冠军并非必不可少
隐形冠军企业多并不一定意味着这个国家的制造业/工业实力强，也绝不意味着该国可以运用隐形冠军企业的“制造力”提升国家的竞争力和综合国力。中国没有太多隐形冠军企业，但可以将低端的钢材产能在整个欧亚大陆大兴土木，修桥梁铺铁路，用“制造力”提升全球影响力；尽管中国的大飞机的很多关键部件来自德国和日本，但飞机技术平台需要极强的技术集成能力，中国通过这个平台培养的企业和技术团队将远超德日。所以对于中国这种世界性大国来说，培育终端产品制造巨头（如高铁，大飞机）要比培育隐形冠军企业重要。换句话说，先解决最终产品的有无问题，再解决零部件供应问题。
国家实力表现在大型工程和高端产品上
例如俄罗斯极度缺乏隐形冠军，但是能造出优秀的战斗机，而日本却不能。因为隐形冠军并不能代表一个制造行业的最高水平，终端产品（特别是高复杂度产品）的研发和生产才是最复杂，考虑问题最多，对技术集成能力和综合运用能力要求最高的工作。
德国和日本虽然生产隐形冠军，但是这两个国家都被限制进行军事科技研发，因此在诸如航空航天和武器系统这类复杂度极高的产品开发上屡屡被掣肘，使之永远无法拥有自己的高复杂度产品平台，制造业进一步升级的通路相当于被盟友锁死了。尽管我们经常说日本和德国有很强的军事科技潜力，但是经过几十年对其军工技术投入的封锁，德日两国的航空航天及核物理等前沿学科的优势已经被赶超且后继无人。所以德国和日本只可能在制造业列强的第二梯队。
能带来大量外汇和税收收入的是现金流稳定的中低端产品
也就是说，制造企业一味地走高端路线未必就是正确的。中低端市场才是稳定的现金流源泉。对于中国制造业来说，稳扎稳打走中低端路线，稳步积累财富，稳步升级才是正道。尽管QQ和法拉利相比差距十万八千里。但是QQ的年产值远超法拉利。正式那些中低端产品的生产商创造了最大的社会价值。而行业巨头是可以利用资本优势将隐形冠军收入囊中的。就像十几年前大众汽车一口气收了法拉利，兰博基尼，布加迪威龙等好几个跑车品牌，走亲民路线的中国制造也完全可以大举并购高端市场的制造企业。
为什么德国和日本盛产隐形冠军
本文避各类精神和文化传承，德国和日本这两个战败国产生大量隐形冠军企业是有历史必然性的。因为二者都不被允许把科技运用在军事和宇航产业，因此只能成为大国工业体系的附庸。例如，美国的高端制造业把主要精力放在军工，航空，航天等领域，它们从德国和日本的“隐形冠军”企业采购设备和高品质零部件，将其造成武器，再高价卖给北约，中东和亚洲盟国。这种军工产品创造的价值远高于隐形冠军提供的产品。再比如，欧盟的空客飞机绝对是超高附加值工业产品，但飞机部件的生产主要在西班牙，总装在法国，发动机在英国，德国只能喝汤；而战斗机和航空发动机的生产主要在意大利，法国和英国，德国仅承担了生产和装配相关的设备的活（当然，也有部分直升机和卫星的项目）。
可见，德国和日本的制造业相当程度上从属于西方制造业大国的工业体系。美国的臭鼬工厂完全用不着担心某一天德国或日本拒绝向其供应高精度加工中心；但中国的航发车间却随时对能否买到西方的设备提心吊胆，因此才会有“保军”的要求，才会急于在各个领域突破西方的技术封锁。也正因如此，才会羡慕日本和德国拥有数目众多的“隐形冠军”企业。中国企业并购隐形冠军的可行性和策略
中国不易强求拥有隐形冠军企业，主要精力仍然应放在具有前瞻性的重大项目上。很多技术目前掌握在少数“隐形冠军”手中，那么就应该考虑并购这些企业。如果是事关军工航天等敏感项目而无法并购，那么就集中精力进行技术攻坚（参见旧文《时至今日中国还要超英赶美吗》）
如果日本和德国失去隐形冠军优势，则必将沦为二流国家，公民生活质量将大幅下降。这种情况下，两国将考虑在产业格局上进行突破，或将其科技力量重新运用到军事领域。
所以不只是美国，全世界的主要制造强国都对中国制造2025心存忌惮。因为中国制造一旦彻底崛起势必全盘通吃。届时在中美制造争霸的大背景下，德国和日本这两个缺乏制造业大格局的经济体或将彻底沦为二流国家。所以中国至少应该团结欧洲制造的力量，保留其绝大多数隐形冠军的地位，绝不能以取而代之为终极目的。
应该说现在是中国投资者大举并购欧洲隐形冠军的绝佳时期：通常隐形冠军企业规模小，并购成本低，技术独特且领先。但是在第四次科技革命大背景下，隐形冠军也在寻求转型升级，而转型期间很多冠军企业的日子也并不好过，企业主面临经营压力。此外欧洲的高福利导致青年人排斥理工学科（参见旧文《工业4.0时代，我们需要什么样的理科教育》），很多制造业家族企业子女拒绝接班，因此家族管理者纷纷寻求股份制重组。再有，并购特定行业的隐形冠军不易引起注意，政府干预的可能性最低，成功几率也最大。
但中国很多相关产业缺失，特别是缺乏与II型工具类隐形冠军相关的成熟产业，因此也就缺乏相应的战略投资者。而资本又大都无法深刻理解技术的优势，缺乏技术整合能力和技术应用的想象力（或想象力过于丰富）。中国企业或资本若收购隐形冠军企业，首先须将最终目标定为：将隐形冠军培育成行业巨头，高端产品继续在本土生产，中低端国产，稳定现金流，优化产品线结构。尽管隐形冠军企业通常很强，但是只有做到足够大，才能提高抗风险能力。其次，用老板的心态收购，而不是作为竞争对手收购，不以“偷师”的心态获取技术。好比高薪雇了个学霸给自己打工，作为老板并不是激发学霸的工作积极性，而是天天琢磨学霸的工作方法希望有一天自己可以取而代之。这不是很荒唐的事吗？更重要的是，当越来越多的被中国人收购的隐形冠军失去了原有的竞争力，那么势必给后续其他中方投资人的并购造成麻烦。而并购隐形冠军并非为了“赶超”，也没必要赶超，而真正需要“赶超”的技术也绝对无法通过并购实现。
所以说并购隐形冠军的终极目标应该是：利用其技术平台和技术资源最大限度地融入到全球高端制造的供应体系。小结
日本在失去的20年里，尽管本土GDP没发生多大的增长，但通过海外投资在日本之外再造了2.5个日本。如今，中国企业当效仿之。
作者及机构简介
吴昊阳 德国MAKA系统公司（MAKA Systems GmbH）中国区负责人，技术顾问 。
- 负责专用自动化制造系统的方案设计与项目实施；
- 针对工业4.0/中国制造2025/中国制造转型升级等概念和课题开展理论性研究，并针对实际项目提供咨询服务和技术解决方案；
现在网上经常有人把“隐形冠军”和“行业龙头”甚至“行业巨头”混为一谈，同时将其吹得神乎其神。虽说可以博人眼球，有助于激发中国企业赶超列强之精神，但是缺乏操作性。与中国家长用别人家孩子的先进事迹鼓励自己小孩努力读书的教育方式颇为相似。换做是我，首先会分析自己有没有相应的学霸基因，家族里有没有学术传统，资源和潜力，再观察自已的小孩是“牛娃”还是＂普娃＂（普通娃），有没有超过＂别人家孩子＂的希望。如果有希望或必须成为优等生以应付升学，那么就应该帮助孩子制定一套中长期且可操作的复习考学方案，而绝不仅仅是精神层面的鼓舞；如果孩子实在不争气，倒不如让他尽早社会，或发展家族企业，或迅速赚钱以后雇学霸为其打工。而本文的意义就在于讨论分析：如何让发达国家的“学霸企业”给中国的“学渣公司”打工。
“隐形冠军企业＂字面上包含了两个条件：一是＂隐形＂，即该公司并不为大众所熟知；二是＂冠军＂，即该公司要在本行业成为领袖。不同行业的＂冠军＂企业很多但未必＂隐形＂。为大众所知行业的”冠军企业”通常叫做“行业领袖”或“领军企业”，做大的叫“行业巨头”，把大多数都挤垮的叫“行业寡头”；“冠军企业”或有希望成为“冠军”的企业，存在于一个极具潜力的新兴市场，那么这个企业会被叫做“独角兽公司”。
所以“隐形冠军”，“行业巨头”或“独角兽公司”本质上都是一类拥有强劲竞争力的优秀企业，在一定条件下称为会发生变化。而本文仅专注于蜕变之前的“隐形冠军”。诞生“隐形冠军企业”的土壤
很多人关心中国制造离隐形冠军还有多远，中国合适才会大量的“隐形冠军企业”。我的回答是：不用着急，时间到了自然会有。
“隐形冠军”是市场竞争的必然结果
自由竞争的结果必然是资源向少数企业集中，最终剩下为数不多的行业寡头或一家垄断。如果行业垄断者处于一个相对狭小的且不为人熟知的领域，那么就可以称之为“隐形冠军”。简单讲，“隐形冠军企业”出现是市场成熟的标志。
工业品市场容易“隐形”，也容易产生隐形冠军
工业品市场需要典型的大客户营销。工业/企业客户对产品成本并不像大众消费者那样敏感，但对产品可靠性的要求较高。因此“隐形行业”的业务特点体现为专业性强，利润高，订单稳定，客户忠诚度高，技术门槛高。在这样的商业环境里，必然容易催生具有“工匠精神”的企业。因为原则上讲，只要技术过硬，质量过硬，即便价格贵一些，也绝对不会被客户抛弃。所以，“隐形冠军”企业往往具有专一的特性，绝不会盲目多元化。
“隐形冠军”是供应链优化的必然结果
当下游市场的竞争格局确定后，市场被少数几个行业巨头控制，那么这些行业巨头就会选择他们信任的供应商作，而其他没有进入主流供应体系的企业就慢慢被挤出市场并逐渐消失。
越是工业体系成熟完善的工业国家，就会产生越多的隐形冠军企业。隐形冠军的诞生需要行业巨头的稳定。也就是说，只有当下游产品端市场稳定下来以后，中上游的细分市场才可能稳定，并逐渐形成清晰的利益格局，产生行业寡头，而这就是隐形冠军。如果下游市场还非常混乱，那么中游一定会存在大量拼价格的供应商，以满足下游市场的低端生产商。例如中国的手机代工市场除了有iPhone，华为，小米这种正规的大品牌，还有大量远销非洲的杂牌机，那么在这种杂牌机生产商的加持下，低价的设备供应商和零部件供应商会过得不错。随着手机市场逐渐被几大巨头瓜分，原本为国产山寨机和杂牌组装机供货的上游供应商将越来越无法通过低质低价策略获得订单，它们逐渐失去市场的过程和中国手机零部件隐形冠军诞生的过程是一致的。
“隐形冠军”是市场细分的必然结果
从理论上讲，只要市场分得足够细，那么每个细分市场都必然存在占据绝对优势的“隐形冠军”。在激烈的市场竞争中，总有一些企业会被边缘化，被迫退出主流市场，发现属于自己的“蓝海”，专注于细分市场。比如宾利和劳斯莱斯应该说在主流的汽车市场的竞争中落败，转而专注于奢侈品牌（赚大钱的公司绝不仅仅立足高端市场而是着眼于更广阔的中低端市场）。他们会深度挖掘超高端人群的特殊需求，开发出合适的产品。当然，细分市场的存在是行业成熟的结果，也是竞争的结果。
KUKA，ABB是欧洲最大的两家工业机器人公司，其搬运，焊接和喷涂机器人占据了绝大多数市场。这两家企业的产品战略是使其产品系列能够最大程度覆盖到市场需求。例如KUKA一定要确保其搬运机器人最大允许载荷的领先性，以此作为藐视Fanuc的资本。而混迹于欧洲主流市场的第三大机器人厂家是意大利的COMAU，日子就一直半死不活。相比之下，在这个领域的非主流细分市场，充斥着大量的隐形冠军，这些企业凭借其独特的技术过得十分滋润。例如瑞士的Staubli，专攻对防水防爆有特殊要求的场合，尽管订单数少，但是客户也没有其他选择，只得高价接受。而对于KUKA和ABB来说，投资研发类似机器人与Staubli竞争并无意义，因为这个细分市场就那么大。如果细分市场突然爆发，那么业内的主要玩家必然花巨资进入。例如，丹麦的UR，专攻轻型机器人市场，之前主要应用在测量和科学试验中的人机配合，过得也巴适得很，算是隐形冠军。但随着近年来人机配合成为一大热点，未来市场潜力不可限量，所以KUKA，ABB，Staubli都开发了自己的轻型机器人和双机配合方案，渴望在这个市场施展拳脚。所以面临巨头的竞争，UR隐形冠军的地位也岌岌可危。其中明显的例子就是KUKA大概5年前刚推出轻型机器人的时候做了个机器人打乒乓球的广告，广告一出业界震惊：不管真实性能如何，气势上瞬时秒杀UR。
“隐形冠军”是技术突破的必然结果
在技术革命以及随之而来的产业革命阶段，新成熟的技术和产品会催生出一批行业新贵。他们先是会快速成长为“隐形冠军”，在产业爆发期会崛起成为“行业巨头”，通过殖民地和全球化运动成长为“跨国集团”。发明了火花塞的博世，发明汽车的奔驰，改进了电报系统的西门子，大发明家爱迪生参与创建的通用电器，最早涉足芯片代工的台积电无不如此。这些都是技术先驱，他们成为“隐形冠军”，经过发展壮大之后变成“独角兽企业”以及行业巨头是自然而然的。“隐形冠军”的“隐忧”
按产品形态，隐形冠军企业可以分为两大类：一是以元器件，耗材，零部件为主要产品，暂且称之为“I型隐形冠军”；另一类是以设备，软件等生产工具为主要产品，不妨叫它“II型隐形冠军”；
II型隐形冠军的客户全部是工业客户，客户的采购行为的实质是对生产资料的投资。对于生产型企业来说，产品量产后生产资料的固定成本摊销在每一个产品上就非常小，所以在成熟的制造业体系里，工厂更愿意采购性能稳定，维护成本低，但价格稍高的生产设备和工具。也正因如此，生产工具相关的行业特别容易出现隐形冠军。而德国和日本这两个机器生产大国恰恰都是隐形冠军大国。
大部分I型隐形冠军是产品零部件供应商（对民用细分市场的隐形冠军企业暂且不做讨论）。这类元器件，零部件和耗材体现在客户产品的变动成本里。一旦因某个零件出现问题，就可能造成大规模召回事先。这对企业的利润，声誉都会造成长期不可估量的影响。因此成熟稳健的工厂也自然会选择长期的合作伙伴，要求其产品在高品质的前提下具有价格竞争力。
然而，隐形冠军企业并不稳定。如果把时间线拉长，隐形冠军都有两种宿命：一是从“隐形冠军”到行业巨头；二是从“隐形冠军”到消亡；
I型隐形冠军非常容易做大，成为行业巨头。但也容易被新技术或新的竞争对手所取代；II型隐形冠军通常难以做大，但是技术稳定性高，市场规模小，竞争者少，容易长期惬意生存。
II型隐形冠军（工具类）生存现状和发展预期
作为生产工具，其需求量与产品本身往往相差若干个数量级，而生产一种产品需要不同种类不同型号的工具。目前还没有出现“万能型生产技术”。因此细分市场众多，单个市场的规模有限，客户订单有限。这就决定了该行业存在数量巨大的“隐形冠军”，每个冠军都有自己的独门绝技。德国MAKA公司专门为轻量化零件生产企业设计制造专用加工中心，这个能力是全球绝无仅有的。虽说机床巨头们也可以斥巨资开发新机型，但是都不能像MAKA那样快速且低价开发专用设备。相对传统的金属加工，轻量化零件加工市场还非常小，所以机床集团巨头对这个市场也兴趣不大。所以MAKA公司存在了将近70年一直没收到严重的竞争威胁，而一旦该行业快速膨胀，就难免与新入行的对手展开竞争。该类型的隐形冠军企业尽管面临的竞争压力小，但由于订单量有限而金额高，所以现金流特别容易大起大落，对企业经营也是不小的挑战。再有，不管是设备还是软件开发，都需要大量的技术人员，所以该生产工具类隐形冠军企业都需要支付高昂的人员成本。因此老板的税后净利润通常不高，远不如做“大路货”的老板。“大路货”生产商可以通过设备投入提高生产效率，同时剥削劳工，因此能够获得大量的“剩余价值”，而II型隐形冠军企业主则没什么剩余价值可供剥削。
I型隐形冠军（产品类）生存现状和发展预期
订单主要来自下游企业客户。零部件，元器件和耗材的产量理论上一定是数倍于或高于最终产品若干个数量级。订单量巨大，因此现金流相对稳定。所以产品型隐形冠军往往是超大规模的制造商，属于资本和技术密集型企业，典型代表就是鸿海富士康和台积电。当然，这两个公司应该是“显性冠军”了。
在同样的技术平台上，容易开发出系列化产品，可跨行业发展。因此容易做大，也容易出现行业巨头。例如生产气动标准间的FESTO，其系列气动产品应用在各个工业领域，所以成长稳定。二十年前就是隐形冠军，十年前已经成为行业巨头。
对于走高端路线的I型隐形冠军来说，中低端的竞争者始终会威胁其生存，因此压力相对更大。典型的是汽车非关键性零部件供应商，如遮阳板，雨刷电机，天窗边框，玻璃等等。传统欧洲的供应商的地盘被中国厂商纷纷攻占。原因是当低端竞争者突破技术门槛后，就有能力通过大量的测试和改进提升产品的可靠性，使之接近甚至超过原有供应商。这时隐形冠军就会位置难保，其根本原因是技术门槛上升空间有限，原行业领跑者无法持续为竞争者设置门槛。例如，汽车遮阳板就算做出花来也就是那么个带镜子的塑料片，一旦竞争对手能够在相近的质量要求下提供更具优势的价格，那么车厂必然选择更换供应商。
除了突破技术门槛的竞争对手，对I型隐形冠军企业最大的威胁在于颠覆性技术的出现，这将给这类企业带来灭顶之灾。比如电动车替代传统内燃机汽车，车厂不见得倒闭，但是小排量发动机相关的产业会倒掉一批；再比如平板手机的兴起也消灭了一批做薄膜按键的隐形冠军。产品型隐形冠军的成功和失败都在于其技术的“专一性”和“独特性”，所以脱离实际背景和前提条件，讲制造企业应如何如何绝对是站着说话不腰疼的高谈阔论。
对于处于高端/奢侈品市场隐形冠军企业来说，尽管其品牌技术处于绝对优势，但由于难以开发出低价产品，难以在主流中端市场立足，因此这类企业通常会被大型集团收编整合。
可见，隐形冠军在成为“独角兽企业”或行业巨头之前，是一直存在软肋的。隐形冠军并非必不可少
隐形冠军企业多并不一定意味着这个国家的制造业/工业实力强，也绝不意味着该国可以运用隐形冠军企业的“制造力”提升国家的竞争力和综合国力。中国没有太多隐形冠军企业，但可以将低端的钢材产能在整个欧亚大陆大兴土木，修桥梁铺铁路，用“制造力”提升全球影响力；尽管中国的大飞机的很多关键部件来自德国和日本，但飞机技术平台需要极强的技术集成能力，中国通过这个平台培养的企业和技术团队将远超德日。所以对于中国这种世界性大国来说，培育终端产品制造巨头（如高铁，大飞机）要比培育隐形冠军企业重要。换句话说，先解决最终产品的有无问题，再解决零部件供应问题。
国家实力表现在大型工程和高端产品上
例如俄罗斯极度缺乏隐形冠军，但是能造出优秀的战斗机，而日本却不能。因为隐形冠军并不能代表一个制造行业的最高水平，终端产品（特别是高复杂度产品）的研发和生产才是最复杂，考虑问题最多，对技术集成能力和综合运用能力要求最高的工作。
德国和日本虽然生产隐形冠军，但是这两个国家都被限制进行军事科技研发，因此在诸如航空航天和武器系统这类复杂度极高的产品开发上屡屡被掣肘，使之永远无法拥有自己的高复杂度产品平台，制造业进一步升级的通路相当于被盟友锁死了。尽管我们经常说日本和德国有很强的军事科技潜力，但是经过几十年对其军工技术投入的封锁，德日两国的航空航天及核物理等前沿学科的优势已经被赶超且后继无人。所以德国和日本只可能在制造业列强的第二梯队。
能带来大量外汇和税收收入的是现金流稳定的中低端产品
也就是说，制造企业一味地走高端路线未必就是正确的。中低端市场才是稳定的现金流源泉。对于中国制造业来说，稳扎稳打走中低端路线，稳步积累财富，稳步升级才是正道。尽管QQ和法拉利相比差距十万八千里。但是QQ的年产值远超法拉利。正式那些中低端产品的生产商创造了最大的社会价值。而行业巨头是可以利用资本优势将隐形冠军收入囊中的。就像十几年前大众汽车一口气收了法拉利，兰博基尼，布加迪威龙等好几个跑车品牌，走亲民路线的中国制造也完全可以大举并购高端市场的制造企业。
为什么德国和日本盛产隐形冠军
本文避各类精神和文化传承，德国和日本这两个战败国产生大量隐形冠军企业是有历史必然性的。因为二者都不被允许把科技运用在军事和宇航产业，因此只能成为大国工业体系的附庸。例如，美国的高端制造业把主要精力放在军工，航空，航天等领域，它们从德国和日本的“隐形冠军”企业采购设备和高品质零部件，将其造成武器，再高价卖给北约，中东和亚洲盟国。这种军工产品创造的价值远高于隐形冠军提供的产品。再比如，欧盟的空客飞机绝对是超高附加值工业产品，但飞机部件的生产主要在西班牙，总装在法国，发动机在英国，德国只能喝汤；而战斗机和航空发动机的生产主要在意大利，法国和英国，德国仅承担了生产和装配相关的设备的活（当然，也有部分直升机和卫星的项目）。
可见，德国和日本的制造业相当程度上从属于西方制造业大国的工业体系。美国的臭鼬工厂完全用不着担心某一天德国或日本拒绝向其供应高精度加工中心；但中国的航发车间却随时对能否买到西方的设备提心吊胆，因此才会有“保军”的要求，才会急于在各个领域突破西方的技术封锁。也正因如此，才会羡慕日本和德国拥有数目众多的“隐形冠军”企业。中国企业并购隐形冠军的可行性和策略
中国不易强求拥有隐形冠军企业，主要精力仍然应放在具有前瞻性的重大项目上。很多技术目前掌握在少数“隐形冠军”手中，那么就应该考虑并购这些企业。如果是事关军工航天等敏感项目而无法并购，那么就集中精力进行技术攻坚（参见旧文《时至今日中国还要超英赶美吗》）
如果日本和德国失去隐形冠军优势，则必将沦为二流国家，公民生活质量将大幅下降。这种情况下，两国将考虑在产业格局上进行突破，或将其科技力量重新运用到军事领域。
所以不只是美国，全世界的主要制造强国都对中国制造2025心存忌惮。因为中国制造一旦彻底崛起势必全盘通吃。届时在中美制造争霸的大背景下，德国和日本这两个缺乏制造业大格局的经济体或将彻底沦为二流国家。所以中国至少应该团结欧洲制造的力量，保留其绝大多数隐形冠军的地位，绝不能以取而代之为终极目的。
应该说现在是中国投资者大举并购欧洲隐形冠军的绝佳时期：通常隐形冠军企业规模小，并购成本低，技术独特且领先。但是在第四次科技革命大背景下，隐形冠军也在寻求转型升级，而转型期间很多冠军企业的日子也并不好过，企业主面临经营压力。此外欧洲的高福利导致青年人排斥理工学科（参见旧文《工业4.0时代，我们需要什么样的理科教育》），很多制造业家族企业子女拒绝接班，因此家族管理者纷纷寻求股份制重组。再有，并购特定行业的隐形冠军不易引起注意，政府干预的可能性最低，成功几率也最大。
但中国很多相关产业缺失，特别是缺乏与II型工具类隐形冠军相关的成熟产业，因此也就缺乏相应的战略投资者。而资本又大都无法深刻理解技术的优势，缺乏技术整合能力和技术应用的想象力（或想象力过于丰富）。中国企业或资本若收购隐形冠军企业，首先须将最终目标定为：将隐形冠军培育成行业巨头，高端产品继续在本土生产，中低端国产，稳定现金流，优化产品线结构。尽管隐形冠军企业通常很强，但是只有做到足够大，才能提高抗风险能力。其次，用老板的心态收购，而不是作为竞争对手收购，不以“偷师”的心态获取技术。好比高薪雇了个学霸给自己打工，作为老板并不是激发学霸的工作积极性，而是天天琢磨学霸的工作方法希望有一天自己可以取而代之。这不是很荒唐的事吗？更重要的是，当越来越多的被中国人收购的隐形冠军失去了原有的竞争力，那么势必给后续其他中方投资人的并购造成麻烦。而并购隐形冠军并非为了“赶超”，也没必要赶超，而真正需要“赶超”的技术也绝对无法通过并购实现。
所以说并购隐形冠军的终极目标应该是：利用其技术平台和技术资源最大限度地融入到全球高端制造的供应体系。小结
日本在失去的20年里，尽管本土GDP没发生多大的增长，但通过海外投资在日本之外再造了2.5个日本。如今，中国企业当效仿之。
作者及机构简介
吴昊阳 德国MAKA系统公司（MAKA Systems GmbH）中国区负责人，技术顾问 。
- 负责专用自动化制造系统的方案设计与项目实施；
- 针对工业4.0/中国制造2025/中国制造转型升级等概念和课题开展理论性研究，并针对实际项目提供咨询服务和技术解决方案；
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